现任吉林省中医药管理局副局长的李芳生既是一名医生，也是一名优秀的管理干部。他是吉林省第六批有突出贡献青年专业技术人才、享受政府特殊津贴、长春名医、吉林省第八、第九届政协委员、吉林省中医学会医院管理委员会副主任委员，长春市中医学会副会长、长春中医学会肛肠专科委员会主任委员、省中医学会肛肠分会副主任委员。1999年—2001年连续被长春市政府评为“十杯赛”先进个人、连续三年被市卫生局评为“优秀管理者”，2002年被评为长春市劳动模范。
    作为医生出身的李芳生，秉承传统，改革创新，诠释着一个现代管理者的创业篇章。
    李芳生于1998年4月担任长春市中医院院长。上任之初，长春市中医院虽然是三级甲等中医院，但与其他三级甲等医院相比还存在着许多困难，固定资产不足市级三甲医院的三分之一，设备落后，房屋陈旧，布局不合理，与当今广大患者的需要极不适应，人才匮乏，中医特色不突出。面对市中医院的现状，李芳生没有辜负局党委和广大职工的期望和重托，使中医院在近五年各项工作跃上新的台阶，每年医院业务收入以10%以上的比例增长，医院的固定资产由过去的1600万增至4600万元，增长了2倍。职工由过去80%开诊，到职工不仅100%开诊，而且三分之一的科室职工能得到奖金。他把一个“第三世界”的中医院带到了开始走出困境、团结和谐、充满希望的发展道路。由于他突出的工作业绩、总揽全局的管理才能，几年后,卫生局局党委又把长春市妇产科医院院长的重任交给了他。
    2003年７月，他接任的长春市妇产科医院，无论在各个方面都处在发展的高峰，如何驾驭!？怎样保持鼎盛、再攀高峰？领导的信任，同道的期望，职工的关注等等。动力和压力并存。但李芳生却以他独特的人性化管理思维，创造了百年医院有史以来最好的社会效益和最高的经济效益，以及收治患者人数最多和职工人均收入最佳的“四个之最”。这“四个之最”中，有他降价减负的果断决策；有他以人为本的经营理念；有他严谨科学的分配观念；有他求真务实的办院宗旨以及他自身具有的长远而睿智的管理谋略。
                                               开拓创新，探索医院管理的改革之路
    在当今的市场竞争条件下，谁的竞争意识强、服务意识强，谁就能占领市场。李芳生深深地明白这个道理，他带领医院领导班子在过去工作的基础上潜心研究，大胆实践，认真总结经验，积极深化医院内部运行机制的改革，向改革、向管理要效益。
    第一步，从分配制度入手，让分配体现工作的技术含量、工作的风险和工作的劳动强度。
李芳生上任长春市妇产科医院院长后,将分配制度由原来的指标管理改革为利润管理。出台了分配制度方案，并在一年中反复听取职工的意见，不断地进行完善。将分配的重点向临床一线倾斜、向有风险的科室倾斜、向待开发有潜力的科室倾斜。对于劳动强度大、技术含量高、风险大的临床科室进行政策性的补贴。充分调动了职工的积极性，使广大的职工中工作上积极奉献的人多了，缺乏责任感的人少了。
    而在机关和后勤，实行分配制度的量化积分考核制，在医院成立考核小组，按照量化积分的考核标准，采取检查、抽查的方法，结合每月的检查情况进行综合评价。同时，他将考核中出现的问题，与职工的绩效工资挂钩，充分调动了职工群众的工作积极性和工作热情，提高了工作效率，改进了医疗服务。
    第二步，从人事制度改革入手，强化医院的人事管理工作。
    首先，实行了科主任负责制、中层干部聘任制。做到责、权、利落实到位，为科主任、护士长发放岗位津贴，其金额随工作优劣浮动。并且采取做述职报告、民主测评、重点考核的方法,真正聘任了一批业务素质高、工作能力强、有事业心的同志走上领导岗位。
    其次，李芳生找出了人浮于事的弊病，实施富余人员转岗分流,精简临时工岗位和临时工人员等措施，大大地提高了工作效率和质量。增强了医务人员的竞争意识，使医院内部形成了人人爱岗，人人惜业的风气。
    三是不断完善专业技术职务聘任工作。因职称、职务等聘任问题涉及到每个医护人员的个人利益,所以,医院按照职工代表大会通过的聘任程序，通过充分酝酿，民主考核、测评、考试、公布成绩、经考评小组和院领导打分，按总分由高到低的顺序进行公示，使整个过程公平、公正，提高了工作的透明度。进行职称的续聘工作。医院通过对现有的副高以上职称人员的情况进行具体的分析，为充分发挥这些高级职称人员的才智，调动他们的工作积极性，对于临床第一线的正高、副高进行了全部聘任，保证了个人技术的认可以及个人价值的体现。新聘任的正高6人,副高12人，共18人。落实了职员系列的聘任工作，解决了工作20多年、年龄在40岁左右的，17名没有职称同志的待遇问题。
第三步，敢于触及改革的焦点——内部管理机构的改革。
     医院改革的难点就是一些科室的懒、散、闲问题。针对此问题，李芳生带领领导班子合并、精简了一些科室以及医护人员，对部分科室实行一人双岗，一身兼职的内部管理办法。达到了效率快、浪费少、队伍稳定的目的。
    同时对后勤各科室及班组进行减编,本着减编不减工作的原则，对总务科科室人员进行精简；建立了后勤“勤务中心”；彻底清理和清点了陈账，明确管理责任；重新理顺了全院的会计管理程序，整合会计队伍。
                                                独辟蹊径，探索专科特色之路
    在医疗行业激烈竞争的形势下，医院的生存与发展遇到挑战，只有将本院的医疗工作做足、做精、做全，才能立足于国内医疗市场，才能赢得患者的信赖。李芳生果敢决断，以抓专科、重特色、求品牌、树人才的学科梯队建设理念，使妇产科医院逐步形成了自己的特色之路。
    ——人才、专科、设备配套化。李芳生采取“请、调、聘”的方法，快速配备医院急需的学科带头人和专科骨干，加大对在职的医务人员进行培训，特别是重点的专科人员，采取了自学、进修、学术活动等形式，不断更新知识，提高医护人员的理论和实践水平。他善于发现人才，培养人才，重用人才，先后有40多名中青年业务骨干被派往北京、上海、广州、天津等地学习进修，并且招聘一批研究生、专科、专病的本科毕业生和医疗法学学生，为医院的专科建设发展储备了后备力量。同时积极聘任全国的著名妇产科专家曹泽毅教授为医院的名誉院长；聘任国内外知名病理学专家孙耘田博士为医院的名誉教授。李芳生在配备人才的同时也加大了对设备的投入，仅二年的时间自筹资金近1000万元，引进一批大、中型设备，比如：宫腔镜、腹腔镜、聚焦超声妇科治疗仪、胎心监护仪、阴道镜、妊高症监测系统，大大提高了医院的妇产科诊治水平。
    ——专病、专科系列化。李芳生全面开展医院的门诊特色专科。建立专家专病专治诊室，成立了妇科肿瘤门诊、内分泌门诊、炎症门诊、中西医结合门诊以及综合妇科门诊。运行一年多来，无论是在职专家和回聘专家都充分发挥了应有的作用。尤其是成立了产科专家诊室，初步建立了围产期的登记、咨询和诊疗系统，不但提高了产科门诊的就诊产妇数，而且门诊产科收入由原来的几万元提高到了现在的十几万元，受到了广大孕产妇的欢迎。
    ——治疗、康复、保健一体化。为了适应广大妇女在疾病上的保健、预防和治疗的系列化需求，更为了来院就诊的患者能够感受到全程的优质、高效、快捷的服务，李芳生组织成立了以妇科检查、超声诊断、细胞学阴道镜诊断和乳腺投照为一体的体检中心，中心的成立满足了妇女普查的需要和适应了预防保健为主的社会发展趋势，深受前来体检妇女的欢迎和好评。
    同时李芳生为了填补医院在专科技术上的空白使医院占据吉林省的专科医院的龙头地位，成立了生殖医学中心。并聘请了澳大利亚生殖技术专家作为医院的技术主任，使医院在治疗不孕不育方面有了跨越式的发展。现在生殖医学中心已经取得了很好的社会反响并得到了患者的认可，也成为了妇产科医院的一大亮点，更得到了省、市主管部门的肯定。   
                                                审时度势，再续妇产科医院佳绩
    从2003年7月接任了长春市妇产科医院院长的重任后，他没有坐在办公室“运筹帷幄”，而是首先听社会的呼声，听患者的意见，听职工的反映。制定了“病人至上，诚信服务，突出特色，专科一流”的办院宗旨，以关爱女性，呵护新生及患者的呼声是第一信号、患者的利益是第一考虑、患者的需求是第一选择、患者的满意是第一标准作为服务经营理念，解决患者关心的热点和难点问题。
    第一、 患者看病贵、生孩子贵的问题，实施减负工程。
    李芳生反反复复地听取大家的意见后，决定取消、限制和降低部分项目收费。取消一次性导尿包、备皮包和门诊的一次性铺台单；限制使用胶原蛋白海绵；对于敷贴、镇痛泵等一次性物品，病人自愿选择使用并签字，将原来使用的乙肝两对半放免法（105元）改用现在使用的乙肝两对半媒联法（20元）；术后患者在ICU病房的监护时间进行改革，仅此一项就为患者降低300元医疗费；对残疾人和特困户门诊费用提供减免20%的优惠，对低保户免收挂号费、普通床位费全免以及扶贫病房中对特困患者生孩子和做妇科手术进行限价；全院疗区实行单病种治疗收费套餐，对普通病房的剖宫产术和子宫肌瘤子宫切除术实行3500元限价；住院患者全部实行一日清单制，并在不同楼层共设置了10块医疗价格公示板；还在大厅设置了触摸屏、微机查询系统，既充分尊重了病人的知情权，又监督了医院和医生的收费行为，保证减负措施受益于患者。
    第二、 院行风及精神文明建设“第一责任人”的使命感，向社会做了公开承诺。
    在落实行风建设的过程中，要求住院医生必须与每一位手术患者签定医患协议书，每周进行两次行风查房，每月对住院患者进行一次病人问卷调查，对医务人员收受患者“红包”、药品“回扣”、私取患者现金、一次性物品使用、大方、花方等敏感问题进行自查，不定期地抽查，查处行风问题绝不手软。对门诊处方进行规范管理，口服药一周量，注射药三天量。同时李芳生要求，对于非必须的一次性卫生材料和价格较高的药品，从严控制采购，尽力减轻患者不必要的负担，做到抓行风，树新风，为广大患者办实事，为医院赢信誉。
    第三、 持以人为本，构筑妇产科特色，打造医院质量品牌。
    李芳生院长同专家们研究，与职工们探讨，提出要与同行较劲，跟自己较真，同未来竞争，寻找较好的发展空间，确立了长春市妇产科医院的专科地位。李芳生院长在“妇”字上寻求突破，在“产”字上寻求完善。多年来，医院在妇科腹腔镜手术、妇科肿瘤诊治、不孕不育症的诊治等相关领域保持领先地位。对于有较大发展前景的传统专科加大扶持力度，比如：宫颈病变诊治中心是医院的优势科室，医院加大投入，引进电子彩色阴道超声仪器，可检查宫外孕、排卵和宫内膜等病变，尤其是检查宫外孕，比普通B超的诊断率高40%。今年又引进了聚焦超声妇科治疗仪，治疗外阴白斑。电诊科引进三维彩超，大大地提高了超声影像的诊断率。病理科引进液基细胞检测仪提高了宫颈癌诊断准确率。诊断乳腺疾病的钼靶机，填补了省内空白。他还在产科五疗区设立了省内规模最大的“婴儿泳吧”，开展了新生儿游泳、新生儿泳疗等项目。
    第四，营造环境温馨，服务一流，人文关怀浓厚的氛围。
    把妇产科医院办成妇女之家乃是李芳生院长最大的追求。
    ——为了改善医院不尽人意的就医环境，医院投入了约一百万元，
修整庭院路面，美化、绿化环境，重新改造门诊正门和院侧门。
    ——2004年4月，医院在全市卫生系统中率先设立了“一站式”服务中心，从接待来访、咨询服务、方便门诊、审批服务、微机查询、便民服务等6大方面，本着理解患者、尊重患者、满足患者，为患者提供“和蔼、温馨、负责、满意”的服务。为此市卫生局在产院召开现场会，推广经验。省委副书记吴广才来院视察并给予了较高评价。省纪委以专题片“把百姓的利益高高举过头顶”，向广大市民介绍了妇产科医院的便民新举措。
    ——将60块各种妇产科以及相关医学知识的宣传板报张贴上墙。
    ——投入资金113万元对门诊一楼和二楼患者厕所进行改建；手术室扩大手术间和ICU的改造；职工食堂的标准化改造；实现疗区办公桌、椅管理标准化。 
    ——投入200万元重新进行了对医院信息管理网络软、硬件的整合升级以及对触摸屏查询系统的装置。
    ——投入84万元，安装了物流传输系统。物流传输的投入使用，一方面减少了患者楼上楼下往返跑和不知科室所在何妨的麻烦；另一方面减少了医护人员的劳动量，深受广大患者和医护人员的欢迎。
    李芳生院长到妇产科医院工作两年就为医院创造了“四个之最”，即：最好的社会效益、最高的经济效益、收治患者人数最多和职工人均收入最佳。他所创造的这“四个之最”，源于他率先垂范、恪守职责、勤政廉洁、敬业奉献的人格魅力；源于他一年365天风雨不误，天天到院巡查，个人得失放到脑后，甘于奉献；源于他严格要求自己，要求群众做到的自己首先做到，清清白白做官，踏踏实实做人，以廉树威，以公生明，始终注意自己作为领导干部的形象；源于他始终坚持民主集中制原则，民主意识强，作风民主，倾心倾听，敞开思想，畅所欲言，做到院内重大问题集体决策，政务公开，如购置大型医疗设备、中层干部任免、人员进出、各项改革方案等都提交到院班子会、党委会或者职代会上讨论，事事公开，件件透明；源于他向党组织和干部职工的承诺，立党为公、执政为民，为妇产科医院的发展不懈的奋斗。
    李芳生是一位以情做人、以章做事、以诚做商的时代管理者，他以他的辉煌业绩诠释着一届中医学子、一个现代管理者的创业篇章。
    2005年,他又来到了吉林省中医药管理局,任副局长,开始了新的奋斗征程。